Episode #7: Company Building

Episode #7 mit Matthias Friese

Jens: Moin Moin zu einer Folge Fast & Forward dem Logistik Podcast von FIEGE. Heute bin ich mal ganz allein da bzw. als Moderator ganz allein. Nichtsdestotrotz habe ich mir erlaubt noch einen Gast reinzuholen und zwar ist das heute der Matthias Friese. Moin Matthias.

Matthias: Moin, grüßt euch.

Jens: Sehr schön. Ich finde es gut, dass du gleich auch das Publikum mit grüßt, weil wie gesagt, ich sitze ja hier allein.

Matthias: So war das gemeint. Hallo an die Hörer.

Jens: Genau. Vielleicht hast du Lust einmal ganz kurz zu erzählen. Ich glaube du bist ja oder ich unterstelle mal, du bist im FIEGE Kosmos, aber auch außerhalb des FIEGE Kosmos, vor allem da, nicht ganz unbekannt. Nichtsdestotrotz erzähl doch gerne einmal ganz kurz, wer du bist und was du machst. Und dann vielleicht auch ganz gerne, wie sich so deine Rolle bei uns definiert.

Matthias: Ja, gern. Also mein Name ist Matthias. Ich bin 39 Jahre alt. Ich bin seit Oktober 2019 bei FIEGE. Vielleicht so ein bisschen zu meiner Historie. Ich bin eigentlich Ingenieur. Ich habe Nachrichtentechnik studiert, also etwas abseits der klassischen BWL Straße, die man sonst so in der Gründerszene kennt. Dadurch, dass ich aus einer Familie stamme, die auch dem Mittelstand entstammt, also sprich, wir haben in der Maschinenbaufirma gehabt mit zirka 50 Angestellten, zum höchsten Zeitpunkt. Daher ist es so, dass ich quasi auch immer schon Touchpoints hatte. Ich bin aber nach dem Studium sehr linear und gradlinig in die Gründerszene nach Berlin gegangen. Das war 2009. Das war so ein bisschen, sagen wir mal, die wilden Anfangsjahre als sich Lieferheld gründete und ein Delivery Hero gründete, MyTaxi. Also heute große milliardenschwer bewertete Firmen. Habe dort bei Team Europe Ventures, das war einer der ersten, sagen wir mal professionellen Company Builder in Deutschland. Lukasz Gadowski und Kolja Hebenstreit die beiden wird man kennen, sind ja auch die Spreadshirt Gründer. Dort habe ich das Handwerk gelernt und bin dann nochmal über einen Umweg durch die Konkurrenz zu Project A gegangen. Habe dort verschiedene E-Commerce Ventures mit betreut, hauptsächlich einen großen E-Commerce Zwischenbereich. Dann ist es eben so, die klassische Reise natürlich man will dann irgendwann selber gründen und sich selber probieren. Hab dann tatsächlich angefangen auch im E-Commerce selber ein bisschen was zu machen. Bin aber sehr schnell in die damals sehr stark wachsende SaaS Branche, also Software as a Service, digitale Produkte, gegangen und habe dort verschiedene Firmen mit gründen dürfen. Das vielleicht Bekannteste war patronus.io, eine Cyber Security Firma, die wir 2015 gegründet haben, auch so ein bisschen in Prävention, dass die Hacker-Angriffe sich immer weiter steigerten und natürlich auch das die DSGVO Schrägstrich GDPR vor der Tür stand und diese Firma habe ich 2018 beziehungsweise meine Anteile dort verkauft. Und dann stand für mich natürlich so ein bisschen die Entscheidung an: "Wie geht's jetzt weiter?" Klassischerweise wechselten Gründer irgendwann auch mal auf die Investorenseite, um seine Erfahrungen quasi mit jungen Gründern auch zu teilen. Das wollte ich so in den Jahren nicht mit dem klassischen Venture Capital machen und hab immer so nach einer Zwitterlösungen gesucht und wenn man nochmal zurückkommt auf diese Mittelstands Abstammung, die ich eben auch habe, war das sehr naheliegend, sich hier mit einem sehr innovativen Unternehmen, wie FIEGE das eben ist, zusammenzutun und den Bereich Company Building zu übernehmen.

Jens: Jetzt bevor wir ins Company Building gehen, vielleicht nochmal ganz zu Beginn finde ich ja echt spannend. Wusste ich gar nicht. Du bist also echt richtig klassischer Ingenieur und dann auch nicht nur sag ich mal klassisch Maschinenbau, sondern du hast gesagt es war Nachrichtentechnik.

Matthias: Ja, genau.

Jens: Ja, krass. Funfact: deswegen bin ich fast durchs Studium durchgefallen. Wegen, wie hieß das denn nochmal, ich weiß jetzt gar nicht mehr, wie das Fach genau hieß, aber auf jeden Fall Punktlandung zum Drittversuch. Das weiß ich noch ganz genau. Regelungstechnik.

Matthias: Regelungstechnik. Ja, also heute wird es oftmals auch Medientechnik genannt. Hört sich immer sehr kreativ und frei an, ist aber ein hoch naturwissenschaftlich schwerpunktlastiges Studium. Mathe 1 bis 5 plus Nachrichten. Tatsächlich ist das auch das Monsterkiller Fach, das wir bei einem sehr reputierten Professor gehabt haben, der unter anderem das Zeilensprungverfahren, also die 50 HZ Technologie des Fernsehgerätes von damals mitentwickelt hatte. Das kann man schon so sagen. Genau. Und deswegen hatten wir auch in diesem Kontext nicht nur Signaltheorie und Audio- und Videotechnik, sondern eben natürlich auch die ersten Gehversuche in der Internetprogrammierung, wodurch ich eben einfach schon sehr früh, auch mit Web in professioneller Art und Weise in Berührung gekommen bin, das war sicherlich auch so ein bisschen eins der Sprungbretter warum ich dann auch in der Digitalbranche gelandet bin, aber eben sehr technologisch getrieben.

Jens: Genau das ist ja eigentlich ein interessanter Punkt. Es hat dann ja sehr schnell sag ich mal irgendwo Klick gemacht, anstatt irgendwo die klassische Experten Ingenieurskarriere anzugehen. Zu sagen ich gehe jetzt dahin und mache das was du gerade skizziert hast. Vielleicht beschreibt das ja auch so ein bisschen, können wir am Ende nochmal darauf eingehen, warum gerade FIEGE vielleicht auch ein interessantes Arbeitsumfeld ist. Weil es ja genau so ein Zwitter ist, wie du es grade dort beschrieben hast. Aber du hast jetzt zum Ende des Intros einmal angegeben "Company Builder", das ist sozusagen das, wo du jetzt angekommen bist bei uns, bei FIEGE. Was genau ist Company Building, was genau ist Company Building bei FIEGE.

Matthias: Also, das kann man sicherlich noch differenzieren, aber im Grunde genommen erst einmal, was unter dem großen Begriff Company Building steht, wie der Name schon sagt, man baut Firmen. Und das eben nach einem speziellen System. Sprich man macht das eben nicht in der Kernorganisation direkt. Das kennen wir ja alle. Kernorganisationen sind, wenn es optimal läuft, natürlich auch dementsprechend ausgelastet. Das heißt, es bleibt oftmals wenig Zeit, sich mit neuen Themen, vor allen Dingen auch rudimentärer Natur zu beschäftigen. Und Company Building soll sozusagen diese Lücke füllen und soll versuchen, mit Impulsen sowohl aus der Organisation als auch außerhalb der Organisation nach Innen neue Wege zu finden, an neue Geschäftsmodelle von morgen zu denken und das möglichst radikal und offenen, freien, weißen Blatt Papier, dass wie gesagt erst einmal losgelöst vom Kerngeschäft. Weil sich das gegenseitig natürlich immer etwas sperrig beackern würde. Und das ist erstmal so grundsätzlich das Company Building in a nutshell, so als Begrifflichkeit. Was bedeutet das bei uns, bei FIEGE? Wir sind ja in Business Units aufgestellt und kriegen natürlich auch dort von unheimlich vielen innovativen Kollegen immer wieder Impulse, wie man Sachen besser machen könnte. Natürlich immer dahin gerichtet, wo es technologisch irgendwo einen neuen Impact geben könnte. Alles, was Automatisierung, Engineering und sowas angeht, aber natürlich auch digitale Produkte. Wie kann ich meinem Kunden den Zugang zu konventioneller Logistik z.B. erleichtern? Wie kann ich die letzte Meile effizienter machen? All diese Themen nehmen wir auf. Wie geht Warehousing von morgen. Wie sieht das Fulfillmentmodell der Zukunft aus etc. Das sind die Themen, mit denen wir uns beschäftigen und versuchen hier mit den Kollegen aus der Organisation und natürlich auch mit externen Gründern komplementäre Teams zusammenzubauen, die diese Ideen weiterentwickeln und am Markt etablieren und im Optimalfall auch profitabel machen oder an einen großen Investor später verkaufen.

Jens: Da würde mich mal interessieren: War dir der normale Umgang mit Start-ups zu langweilig, nicht kompliziert genug? Musste es unbedingt das Thema sein, weil Startups mit einem großen Unternehmen, was natürlich auch gewisse Kontrollmechanismen, Gremien, Strukturen, Hierarchiestrukturen hat zusammenzubringen und wie du es gerade so schön gesagt hast, komplementäre Teams zu bilden, ich meine, da geht ja wahrscheinlich ja oft, wenn man die Idee gefunden hat und vielleicht auch den Fit miteinander gefunden hat, doch eigentlich erst die Arbeit richtig los. Diesen Fit dann auch wirklich auf die Straße zu bringen, diese unterschiedlichen Kulturen, unterschiedlichen Persönlichkeiten wahrscheinlich oft auch irgendwie zusammenzubringen oder bietet FIEGE da irgendwie ein bestimmtes Sprungbrett, was es dir erleichtert?

Matthias: Zweigeteilte Frage, zweigeteilte Antwort. Ich kann beileibe nicht behaupten, dass es für mich hier jemals in der Gründerszene langweilig gewesen wäre, in den letzten zehn Jahren. Das ist tatsächlich eigentlich eher eine zukunftsorientierte, pragmatische Entscheidung gewesen. Also erstmal Komplementarität muss auch in den Teams, die hier reinkommen, aus Berlin oder aus irgendeinem Startup Hub oder wie auch immer, die müssen auch bestehen. Letztendlich ist es doch so, wir sind mit unserem Startup Ökosystem in den letzten Jahren extrem gewachsen, haben uns extrem professionalisiert, ohne und das ist eben die große Herausforderung, den Anschluss an die bestehenden Assets einfach zu schaffen. Und jetzt gucken wir uns mal speziell das Thema Logistik an. Wenn wir uns auf dem Startup Markt umschauen, die Startups, die auch sagen wir mal erfolgreich sind, müssen unheimlich viel Fundraising machen, müssen unheimlich viel Geld aufnehmen, weil sie im Normalfall eben die ganze Infrastruktur ich sag mal nachbasteln müssen und ist es nicht viel sinnvoller, auf eine bestehende Expertise und Infrastruktur aufzusatteln und seine Kernkompetenzen, das meine ich eben genau mit dieser Komplementarität, einzubringen. Wenn wir es doch schaffen Startup Expertise: Wie baue ich Teams, wie bin ich agil, wie sehen agile Entwicklerteams, die auf Canvas Modellen arbeiten, aus zusammensitze mit Logistikern die wissen, wie die Supply Chain funktioniert, ist doch meine Erfolgswahrscheinlichkeit einfach wesentlich höher. Natürlich hat das auch ein gewisses Aufwandsmomentum, keine Frage. Aber es ist nicht so, dass das jetzt in normalen Startups das nicht auch geben würde. Und das ist letztendlich die Pragmatik an der ganzen Geschichte eben zu sagen, wie können wir hier effizienter werden? Und müssen wir sozusagen das Wissen doppelt aufbauen? Und ich bin kein großer Fan von Redundanzen, das sind wir im Tech sowieso alle nicht. Sprich ich nutze doch lieber das, was schon da ist und konzentriere mich auf die Kernaufgaben, die ich a) besser performen kann und b) wichtig sind und dann an dieser Stelle noch fehlen. Und mein fester Glaube daran, dass der Mittelstand hier eine ganz wichtige Rolle spielen kann. Denn ich sag mal wir sind 1873 gegründet, wir sind 150 Jahre am Markt. Sprich wir sind ja selber auch als FIEGE immer wieder Disruptionwellen durchlaufen, Automatisierung, Mechanisierung, Industrialisierung et cetera. Das waren ja auch Disruptionswellen, die Digitalisierung ist ja nur eine davon. Und die große Herausforderung besteht jetzt einfach darin, das, was da ist und diese wahnsinnig starke Ökonomie, die wir in Deutschland haben, eben auch umzumünzen und eben auch vernünftig einzusetzen. Und deswegen ist das Modell in meinen Augen eigentlich auch das smarteste, weil es eben nicht einfach nur die Entscheidung sein muss von einem Gründer, nehme ich jetzt von einem VC reines Kapital und ja mit ein bisschen Unterstützung in der Expertise, wie man Onlinemodelle oder digitale Geschäftsmodelle aufbaut oder nehme ich den Strategen, der von dem wiederum keine Ahnung haben. Schön ist ja, wenn man einen Weg hinbekommen würde, wo Gründer und Corporates, Mittelstand und DAX wie auch immer zusammen mit professionellen Investoren arbeiten könnten. Weil das macht die Sache charmanter, schneller und letztendlich auch erfolgswahrscheinlicher.

Jens: Ja, das finde ich richtig interessant. Jetzt ist es ja so viele Ideen bauen ja auch, wenn man sich mal anschaut, was so vielleicht im Last Mile oder Logistics Umfeld abgeht, viele bauen ja irgendwie auf ein Dienstleistungsmodell auf, haben eine mehr oder minder smarte Software dahinter. Skalieren, skalieren, skalieren sind dann aber irgendwann an dem Punkt wo sie merken diese grundlegenden logistischen Prozesse, die nun dahinter stehen müssen, werden irgendwie nicht profitabel. Ich hab die Assets nicht, um dann wirklich auch drauf aufzubauen. Ich muss eigentlich erst mal diesen Weg, den ein klassisches Logistikunternehmen oder Fulfillmentunternehmen gemacht hat selber erst mal gehen, mit all seinen Höhen und Tiefen. Wenn man das natürlich verbindet, wo die Asset sind, nämlich im Mittelstand, gerade die Hardware Assets vielleicht auch Grundstücke, Gebäude, all solche Themen. Dann hast du natürlich echt einen krassen Fit. Das ist absolut richtig. Kann mir auch gut vorstellen, das weist du aber wahrscheinlich besser als ich, dass vielleicht auch wenn man als so ein Startup skalieren möchte, vielleicht immer der der investiert, nicht so sehr interessiert ist, das sein Kapital dafür verwendet wird, Logistikhallen zu bauen und Palettenregale reinzustellen, sondern eher für Erweiterungen des Marktes, Erweiterung des Portfolios, Erweiterung der Grundstruktur. Also das ist auf jeden Fall schon super, super interessant. Und auf der anderen Seite hast du die Möglichkeit, deine vorhandenen Assets in ein Geschäftsmodell umzuwandeln, das vermutlich deutlich profitabler und margenreicher ist als das, wo du aktuell drin steckst.

Matthias: Ja vor allem einfach auch neue Bereiche zu erschließen. Wie gesagt, das kann eine Kernorganisation einfach nicht leisten, weil sie nah am Kunden effizient arbeiten muss. Das weißt du wiederum besser als ich, als Vollblutlogistiker. Wir sprechen über ein margenschwaches Geschäft durch den Preiskampf der letzten 30 Jahre in der Logistik. Da geht es eben darum, top effizient zu arbeiten. Das muss die Kernorganisation natürlich leisten. Und nichtsdestotrotz darf man eben nicht vermissen und versäumen, auch in diese neuen Geschäftsmodelle reinzuschauen. Nur, was du eben auch schon richtig gesagt hast, lieber die Kompetenz da reingeben, Schuster, bleib bei deinen Leisten, wo ich die Kompetenz auch habe und mich nicht damit beschäftigen müssen: "Okay, jetzt muss ich im Real Estate Bereich noch gucken wo kriege ich meine Warehouse hingebaut." Gerade auf der letzten Meile in urbanen Räumen und ist es nicht so ganz einfach, weil da muss überhaupt erst mal Immobilien finden, wo du sowas erschließen kannst. Und das ist halt eben ein sehr, sehr hoher Kapitalaufwand, den man sich an dieser Stelle einfach sparen kann. Und das ist am Ende des Tages wie gesagt eine rein pragmatische Überlegung, die zu mehr Effizienz führen soll und dadurch sozusagen auch weniger cash burn, also sozusagen weniger Geld zu verbrennen und schneller einfach Traktion aufzunehmen. Und wenn wir was gelernt haben in den letzten 10 Jahren, die wir jetzt Startup in Deutschland machen, dann sind das beiden KPIs. Und bei der Logistik haben wir auf der letzten Meile die Stoppdichte und das Sendungsvolumen, das sind die beiden entscheidenden KPIs. Und in der Startup-Branche sind es eben, wie viel Geld verbrenne ich in welcher Zeit, mit welcher Traktion zu erreichen und das sind eben diese vier KPIs in logistischen Modelle, die ich heben muss und Hebel vonseiten des Mittelstandes, gerade auf der Logistik Seite, speziell bei uns, ist natürlich besprochen.

Jens: Ja, das ist ein sehr, sehr, sehr interessanter Aspekt. Es ist natürlich auch so, du hast es gerade angesprochen, wenn man in einem Geschäft tätig ist, wo es jetzt vielleicht nicht um Software as a Service Modelle geht, sondern tatsächlich auch wirklich noch um physische Logistik, hast du es ja gerade auch angesprochen, hat man eine gewisse Margenerwartung, die vielleicht nicht der entspricht, die man auf Softwareseite hat. Nichtsdestotrotz kann man ja durch Projekte, durch Partnerschaften, auch durch gegenseitiges Herangehen an Problematiken auch wachsen abseits vom Margen. Das ist natürlich dann super interessant, wenn du gerade dieses Zwischenspiel mit den komplementären Teams hast. Du hast die eine Sichtweise und die andere Sichtweise und kannst dann genau darauf dann gehen. Abseits davon rein zu sage: "Okay, ich muss jetzt anstatt 5% Marge, 5,5% Marge jedes Jahr machen. ". Gutes Beispiel, finde ich, ist Zenfulfillment, die hab ich letztens auch besucht und mich mit denen ausgetauscht, auch in Richtung Automatisierung beispielsweise. Und das ist, denke ich z.B. ein gutes Beispiel. Auf der einen Seite können wir uns gegenseitig sehr befruchten, was Prozesse angeht, was Logistik-Know how und im Fulfillmentbereich abgeht. Auf der anderen Seite kann man beispielsweise von jemandem, der aus einem sehr großen projektgetriebenen Geschäft kommt, lernen wie funktioniert eigentlich Logistik als Produkt. Was sind eigentlich die Kernkomponenten, um ein Produkt, um einen Projektgeschäft in ein Produkt Geschäft zu überführen? Und was sind eigentlich auch da die Benefiz und die Hindernisse daraus und wie kann man da gegenseitig voneinander profitieren? Ja, super, super, super spannend in dem Bereich.

Matthias: Also vielleicht kurz mal Zenfulfillment, weil das ist ein super Beispiel und auch topaktuell. Denn tatsächlich ist heute morgen, also wir wussten es natürlich jetzt schon ein bisschen länger, aber heute morgen offiziell die Funding Runde für ein Startup, das sich Hive nennt, bekanntgegeben worden auch ein Fulfillmentdienstleister, quasi ein direkt Competitor von Zenfulfillment und ich kenne auch so grob die. Wo die stehen, wie viel Umsatz die machen und wieviel Verlust sie machen. Das ist ein schönes Beispiel dafür, um das mal gegeneinander zu halten, was Zen eigentlich für einen unfair Advantage am Markt hat. Weil das Startup ist jetzt gerade mal 4 Jahre alt und machen nah am 8 stelligen Umsatz mittlerweile und sind EBITDA positiv. Also da kann man sehr schnell ableiten, quasi wo die Effizienzen tatsächlich sind. Und wenn man dann eben sieht ok, wie sieht die Kapitalallokation von den Startups aus, die eben nicht so ein Backing haben, wie Zenfulfillment, dass das durch uns hat, dann wirst du feststellen mindestens 30 wahrscheinlich 50% gehen in Infrastruktur. Kann man sich natürlich in dem Moment sparen, weil Zenfulfillment arbeitet auf unserer Infrastruktur.

Jens: Exakt.

Matthias: Sie können ihr Kapital tatsächlich viel mehr noch in Engineering investieren, was auch uns wiederum befruchtet. Weil wenn das junges Startup quasi neue Prozesse auch in der Automation et cetera nochmal mit einbringt, ist das natürlich auch so, dass es unser Kerngeschäft befeuern kann. Die Kollegen können davon lernen oder sozusagen wir können das weiterverwenden und dadurch natürlich auch unsere eigenen Kunden sehr viel glücklicher machen. Auch hier ist wiederum klar eine Symbiose zu erkennen und sie können eben wie gesagt viel mehr in Technologie und logischerweise dann auch irgendwann in Marketing investieren. Gerade der Fulfillmentmarkt ist natürlich dann irgendwie durchaus ein Konsolidierungsmarkt irgendwann in der Zukunft. Die Reise wird halt hinten spannend. Okay, am Anfang, klar kann man wahrscheinlich mit relativ wenig auch relativ viele Investoren überzeugen. Aber dann ist eben die Frage in der Skalierung, wenn es dann wirklich groß werden soll, wenn es international geht, wie performen die dann noch? Und wie gesagt, das ist jetzt hier eine kleine Runde gewesen, mit etwas über 6 Millionen Funding. Wir beobachten das ja aber auch mittlerweile in ganz großen Thermiken, z.B. mit dem Lieferdienst Gorillas und Flink, die da gegeneinander konkurrieren, die innerhalb von einem Jahr zu einem Unicorn aufsteigen müssen, weil sie so viel Geld brauchen, um diese ganze Infrastruktur zu kaufen, dass sie paar hundert Millionen, wahrscheinlich irgendwann Milliarden, wie Delivery Hero das auch braucht, investieren müssen. Und ja, da bin ich einfach der Meinung, diese Effizienzen kann man zumindest besser hebeln. Wer das Spiel am Ende gewinnt, das will ich jetzt nicht sagen, dass wir da den Stein der Weisen vielleicht immer in der Tasche haben. Aber es ist schon so, dass es durchaus sich abzeichnet, wenn man eben genau solche Branchen miteinander vergleicht, wie die dann mit ihren Economics dastehen. Dann muss man sagen Zenfulfillment ist das Paradebeispiel in Deutschland. Meines Wissens nach gibt es kein Startup im Fulfillmentbreich was bereits profitabel ist und nach vier Jahren bei diesen Umsatzzahlen.

Jens: Genau, ich möchte hier noch auf einen Punkt eingehen, bevor wir vielleicht darüber sprechen, wie man überhaupt zu so einem Zen beispielsweise werden kann. Auch über das Company Building oder über solche Modelle wie unsere Innovationchallenge. Vielleicht noch ein Beispiel, wenn man sich jetzt mal anschaut, ein klassisches familiengeführtes Unternehmen aus sag ich mal, ohne das despektierlich zum meinen, aus der Provinz versus dann dem Team von Zen. Man muss ja eine gewisse Freiheit auch sich gegenseitig zugestehen, damit so etwas funktionieren kann. Bist du da auch manchmal so ein bisschen der Türsteher oder auch der Kettenhund, der ein bisschen aufpasst, dass wenn so etwas gut funktioniert, die Leute nicht zu hellhörig werden, um zu versuchen das Ding vielleicht auch so stark zu adaptieren und die eigene Organisation zu überführen, dass es vielleicht seinen Charme und auch sein Drive verliert?

Matthias: Also das hast du schön beschrieben. Also erstmal vorweg, ich finde Provinz überhaupt gar kein negatives Wort. Ich finde es eher romantisch, weil ich selber ja auch aus der Provinz stamme. Also von daher ist für mich vollständig positiv konnotiert. Zum zweiten, der Türsteher, ja, also den Sven Marquardt von FIEGE meinst du? Also der Berghain Türsteher. "Heute leider nicht." Tatsächlich ist das schon eine der Aufgaben, sowohl die eine Seite als auch die andere Seite zu evangelisieren, für das Verständnis des anderen jeweils und vielleicht auch manchmal eine Schranke zu schaffen. Ist es jetzt unbedingt nötig, dass Sie diese und diese Reportings noch machen, weil sie sowieso keinen Einfluss haben und nur der Sache wegen. Nein, ist es vermutlich nicht. Auf der anderen Seite müssen auch die Startup Unternehmer zuhören, wenn wir als erfahrene Leute ihnen was sagen. Und wir versuchen dann natürlich immer zu moderieren und das beste Ergebnis rauszuholen. Und klar, natürlich, das habe ich ja gesagt, dieses freie Radikal, Zen sitzt hier sowieso in Berlin. Wir sitzen ja in Berlin, hier, im schönen Maschinenraum in Berlin-Mitte. Um quasi auch diese Abnabelung zu haben und auf das Spielfeld oder diesen Spielraum auch zu nutzen, bereitstellen zu können, sodass die Startups, die hier frei wachsen können, ohne den Anschluss an die Kernorganisation zu verlieren. Und wenn ich eins auch gelernt habe, in den letzten anderthalb Jahren ist, dass wir unheimlich viele tolle, sehr smarte und sehr vorwärts denkende Kollegen auch bei FIEGE haben, die da richtig Spaß dran haben, auch mit den Startup Team zusammenzuarbeiten. Und natürlich ist manchmal auch so eine bisschen eine Sprachbarriere da, die man dann auflösen muss. Oder eine Verständnisbarriere oder warum machen wir den Prozess jetzt so und nicht so? Das haben wir doch schon immer gekannt und das wollen wir bei so extra nicht mehr machen. Klar, gibt es diese Dinge. Aber auch das ist wiederum Reibung, die am Ende des Tages Wärme erzeugt und das ist auch total richtig so und genau da ist es dann quasi unsere Aufgabe irgendwie auch zu vermitteln und für alle Seiten den besten Weg und das beste Verständnis dafür zu generieren.

Jens: Also eigentlich vor allem auch die unterschiedliche Sprache, die unterschiedlich Herangehensweise zu akzeptieren und sich mit Offenheit an der Stelle zu begegnen, anstatt sich gegenseitig zu versuchen zu bekehren. Ich glaube das ist dann wahrscheinlich einer der sehr, sehr wichtigen Aspekte. Ist wahrscheinlich auch einer der Aspekte oder Treiber, den du in so einer Kultur, so einem Unternehmen auch brauchst, um wahrscheinlich, korrigiere mich da gerne, aber ich denke mal Voraussetzung um sowas zu gestalten wie die Innovation Challenge, die das nicht kennen. Die Kolleginnen und Kollegen von FIEGE werden das sicherlich öfters mal sehen, wenn ihr Startbildschirm auf einmal wieder zeigt. "Jetzt ist Zeit, kannst dich bewerben, hast eine gute Idee." Vielleicht kannst ja mal kurz erzählen, was es damit auf sich hat und was da so zu der Hintergedanke ist.

Matthias: Genau. Also die Innovation Challenge ist ein Vehikel, was wir quasi seit einigen Jahren schon hier bei FIEGE betreiben, auch schon weit vor meiner Zeit und es gibt die Möglichkeit eben vor allem für Kollegen, die ganz nah am Kerngeschäft und an den Standardprozessen arbeiten, die Potenziale oder die Innovation, die sie direkt am Ort des Geschehens auch sehen, quasi zu überdenken und uns diese Ideen als Impulse rein zu geben und versuchen Geschäftsmodelle daraus zu entwickeln, die wir uns dann angucken. Mit denen zusammen challengen und schauen, wo wir quasi Fehler sehen und wo wir quasi noch irgendwie Nachholbedarf sehen. Wir machen ein ganz aktives Coaching mit allen Teams, die sich bei uns bewerben. Es ist mittlerweile eine sehr agile Veranstaltung, sodass wir quasi über das gesamte Jahr hinweg die Ideen immer wieder einsammeln und dementsprechend auch hier die Möglichkeit geben, Workshops bei uns zu machen, wir den Kolleginnen und Kollegen erklären, wie man eigentlich eine Firma aufbaut, was es damit auf sich hat. Was ist denn eigentlich überhaupt ein Gesellschaftsvertrag? Wie funktioniert eine Marktanalyse? Wie müssen sie z.B. diese sogenannte SWAT-Analyse, also Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken et cetera erarbeiten? Das sind so, sag ich mal Hammer und Nagel, den wir Ihnen da in die Hand geben für das Geschäftsmodell und auf der anderen Seite, weil wir ja explizit keine Logistiker jetzt sind, proben wir das natürlich intensiv auch mit den Experten aus der Organisation. Und hier entstehen extrem tolle Synergien. Und es läuft ja auch gerade eine Innovation Challenge. Wir haben jetzt am Freitag die zweite Bewerbungsrunde der quasi halb Finalisten. Insgesamt sind es acht Teams, die jetzt bei uns in der engeren Auswahl stehen, die jetzt am Freitag ihre Präsentation vor uns und ganz vielen Kollegen aus der Organisation, aus IT, aus Engineering, aus Last Mile, aus Real Estate et cetera mit beäugen und beobachten. Und am Ende des Tages gibt's dann ein Finale, Mitte des Jahres, das wir hoffentlich so Gott will und Covid will auch wieder persönlich oder physisch stattfinden lassen können. Wo wir eben einen Gewinner küren, der die Option und die Chance darauf hat, tatsächlich von uns ein Anschubbudget zu bekommen, um daraus eine Firma zu bauen. Und ich muss ganz ehrlich sagen, es gibt in vielen Unternehmen diese Innovationszweige. Oftmals ist das eben ein hoher Selbstzweck oder sagen wir mal so, ein Mitarbeiter Marketing. Wir tun ja was und wir haben ein offenes Ohr. Das ist bei uns explizit nicht so. Es wird sehr, sehr ernst genommen, auch explizit auf der Vorstandsebene ein großes Auge und großer Wert daraufgelegt, dass das eine Ernsthaftigkeit mit sich bringt und das hat tatsächlich auch etwas bei rauskommt. Und das Schöne ist, wir sehen ja auch die Traktion z.B. ein Opticert, eines unserer Unternehmen, was die Kollegen aus dem Quality Management gegründet haben, wo es darum geht, eine Plattform bereitzustellen, die Zertifizierungen und derlei Dinge anbietet. Wir sind jetzt im aktiven Fundraising. Die Firma wächst grade wie Teufel und die kommen mal ursprünglich aus der Innovationchallenge. Das macht sehr viel Spaß und gerade so viele junge Kollegen, da ist man doch überrascht, vor allen Dingen dann, wenn man nicht aus der Logistik kommt, was die für ein tiefes, fundiertes Fachwissen mitbringen. Und genau darum geht es dann letztendlich auch diese Prozesse aus der Firma heraus zu denken und letztendlich auch Kundennah zudenken. Und natürlich auch Operationsnah, denn egal was für ein Tool du baust, irgendwer muss es benutzen. Und das ist im Normalfall immer jemand, der sowas vorher noch nicht benutzt hat. Das müssen die denken und den Rest, wie das Digitalgeschäft und das Company Building dann funktioniert, das geben wir ihnen an die Hand.

Jens: Sag mal, du hast es ja gerade schon öfters betont, aber ich würde gerne nochmal genau explizit nach Fragen. Ist das eigentlich ein Vor- oder Nachteil, dass du vielleicht, wie kann ich das denn jetzt sagen ohne dich zu beleidigen, also, dass du fachfremd bist?

Matthias: Also, ich denke es ist durchaus ein expliziter Vorteil, weil so bin ich quasi nicht schon so festgefahren im Kopf mit den Dingen, weil ich alles kenne und weiß, wie es in der Praxis funktioniert. Hab sozusagen vielleicht eher ein offenes Mindset, auch für verrückte Ideen, wo vielleicht ein Logistiker sagen würd: "Naja, hör mal Freundchen. Also so kann das aber im Leben nicht funktionieren. So könnte ich da wahrscheinlich erst mal nicht rangehen." Und auch hier ist die Komplementarität ja dadurch gegeben, die Logistikexperten wollen auch noch mal 20 000 in unserem Unternehmen und deswegen ist es glaub ich ganz gut, dass wir keine Logistiker sind. Ich kann aber auch, glaube ich, mittlerweile behaupten, nach anderthalb Jahren, dass ich doch dank der tollen Erklärungen und der Expertise der Kolleginnen und Kollegen viel über Logistik gelernt habe. Es würde sicherlich nicht reichen, um selber ein Logistikunternehmen zu führen. Weiß Gott nicht. Aber ich glaube, dass ich schon auf einer gewissen Augenhöhe mit den Kollegen sprechen kann. Das, hoffe ich, gilt dann irgendwann auch umgekehrt. Das wir das Impact auch denen liefern können.

Jens: Ich sag jetzt mal, wir sind jetzt bei FIEGE, ich würde jetzt auch nicht behaupten, dass wir das größte Unternehmen in Deutschland sind. Aber wir sind jetzt auch nicht das kleinste Unternehmen. Ist es wirklich in so einer Struktur, die ja eine Firma mit der Größe haben muss, um zu funktionieren. Da geht's ja irgendwann nicht mehr über Beziehungen. Da brauchst du auch hierarchische und funktionelle Strukturen. Empfindest du denn da neben den Ideen auch, dass sind die richtigen Leute, die bereit sind zu sagen: "Okay, das mach ich jetzt." Haben Leute, die in ein Unternehmen wie FIEGE arbeiten überhaupt ein klassisches Startup Mindset. Würden Sie denn überhaupt bei FIEGE arbeiten, wenn Sie ein klassisches Start-Up Mindset haben?

Matthias: Also auch das wiederum ist eine zweigeteilte Frage. Also, ja das finden wir sogar hier in großer Intensität und das hat mich sehr positiv beeindruckt und überrascht. Es liegt sicherlich auch daran, dass unsere gesamte Unternehmenskultur so ein bisschen auch darauf ausgerichtet ist, sei Unternehmer im eigenen Unternehmen. Bei uns wird man ja auch dazu angehalten, auch mal zu widersprechen und auch mal Dinge anders zu denken und neu zu denken. Und bei uns bleibt auch keiner auf einer Position sitzen, nur weil er das jetzt gerade besonders gut macht, sondern die Leute kriegen intensive Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln. Das heißt also, das disruptive Mindset ist auf jeden Fall da. Sind das Gründer? Nein, natürlich sind sie das nicht. Nur weil du zehn Jahre als Projektmanager irgendwo auf der Supply Chain gearbeitet hast, dann ist das das Letzte, womit du dich jetzt erstmal beschäftigst, BWAs und Onlinemarketing. Natürlich sind die jetzt keine Vollblutgründer. Aber das ist ja auch das, was wir dazu beisteuern können. Nochmal, so ein komplementäres Team in so ein Startup im Logistikbereich besteht klassischerweise aus einem CEO. Das ist dann eher so ein Marketing Hansel, der rausgeht und die Sache gut verkaufen kann und das Team führt und die Firma repräsentiert, so eine Art Außenminister. Dann gibt's und das ist ganz, ganz wichtig und wahrscheinlich gerade bei Logistik Startups die entscheidendste aller Positionen den COO, den Operations Officer. Und das muss auch kein Vollblutgründer sein, denn der muss sich in seinem Bereich einfach verdammt gut auskennen. Und dann letztendlich noch einen CTO, der die ganze technologische Entwicklungsreise begleitet und verantwortet. Den CEO, so einen Typen oder eine Kollegin kriegen wir hier aus Berlin locker, weil die strömen hier natürlich alle nach ihren Studien einer ESCP und WHU, wie die ganzen Gründer getriebenen Hochschulen heißen natürlich hier nach Berlin. Und diese Operations Leute, die finden wir dann vor allem bei uns in der Kernorganisation und Techis, die müssen wir sowieso unterm Stein suchen. Also da ist es egal, ob du aus dem Corporate kommst oder aus dem Startup Bereich. Ja, das ist mal so ein bisschen die größte Herausforderung. Aber genau daran glauben wir ja. Wenn man wie gesagt zurückschaut. Zehn Jahre, die großen Zeiten des E-Commerce es hat sich ja dann irgendwann gezeigt, klar Online-Marketing, Performance-Marketing, SEO et cetera Reichweite aufbauen, Shops, gute Perfomance machen und eine gute Userexperience aufbauen. Das haben sie irgendwie alle geschafft. An der Logistik sind die nahezu alle gescheitert. Also selbst ein absoluter Champion, was sicherlich das deutsche digitale Vorzeigeunternehmen ist, Zalando, hat sich viele Jahre damit schwergetan, eine eigene Logistik aufzubauen. Heute haben sie es geschafft, sind aber auch mittlerweile bei über 30 Milliarden bewertet. Also sprich, dass jetzt drei WHUler eine Firma gründen heutzutage und die so groß machen, da hab ich meine ernsthaften Zweifel dran. Deswegen, das ist genau das Problem, denn die Experten aus der Organisation zusammenzubringen mit, ich nenne das mal neudeutsch, "bullische Gründernaturen", die nach Berlin strömen und sagen: "Ich schlaf auch 20 Tage im Office auf einer Luftmatratze, damit ich effizienter arbeiten kann." Dann wird aus der Party eben genau das, was es ausmacht, nämlich sie wird erfolgreich, weil jeder eben das mitbringt, was er am besten kann. Und daran glauben wir eben sehr fest und stark.

Jens: Ich denke auch innere Logistik ist dann noch ein komplett offenes Spielfeld, wenn man sich mal anschaut, einer der erfolgreichsten Logistikprodukte, die es eigentlich gibt, ist ja beispielsweise FBA, also von Amazon das Fulfillmentkonzept. Wenn man sich damit mal ein bisschen beschäftigt, was macht das Ding eigentlich erfolgreich? Erstens ist es super einfach. Du hast drei Preise oder bzw. drei Preisblöcke. Damit bist du durch. Und du bist auf der anderen Seite direkt irgendwo am Kunden mit dran, sowohl von der logistischen Dienstleistung mit dem Transport zum Endkunden, als auch mit dem Bereitstellen auf Amazon oder gegen Gebühr oder zusätzlicher Gebühr auch auf anderen Marktplätzen. Aber was haben die gemacht, wenn man sich mit dem Modell beschäftigt. Es ist nicht besonders preiswert. Gerade ist es auch nicht unbedingt besonders allgemeingültig. Man hat irgendwie an einem gewissen Punkt gesagt, zumindest habe ich jedenfalls das Gefühl, das Optimum, das kriegen wir zum jetzigen Zeitpunkt einfach nicht raus. Deswegen holen wir den Keks, den Muffin, den Zugang zu Amazon und den Prime Haken und verkaufen die Logistik einfach pauschal so teuer, dass wir uns relativ sicher sein können, die Sachen, die bei uns eingelagert werden, damit machen wir jetzt nicht groß Minus mit dem Fulfillmentgeschäft. Da haben wir Ruhe davon. Und ich glaube, so ein bisschen zeigt das schon auf, in welche Richtung es gehen muss, eine Vereinfachung. Von den Leuten nicht zu verlangen, alle müssen sich zwar mit Logistik beschäftigen, aber nicht alle müssen es verstehen.

Matthias: Also genau das ist auch eins der Paradebeispiel, das du sehr schön rausgesucht hast. Jetzt muss man natürlich sagen von welcher Seite kommt Amazon? Amazon hat ja ein Keyasset, was sie zu dem gemacht hat, was sie eigentlich heute sind. Die haben vom ersten Tag an in Convenience gedacht. Gerade die Amazon Landingpages auf Produkten sehen heute noch aus wie Dresden 45. Warum ist das so? Weil der Kunde genau weiß, was er wo findet. Deswegen haben die das nahezu dieses Design auch niemals angepasst. Das war auch völlig egal, ob das hübsch ist oder nicht. Sie wollten eine hohe Convenience haben. Sie haben sehr, sehr früh quasi das Payment angeboten, die Prime Mitgliedschaft et cetera, um den allerhöchsten Login Effekt einfach zu generieren. So, was ist daraus geworden? Amazon ist ja nahezu keine Firma mehr, die sind ja ein Land. Wir haben ja ein Bruttoinlandsprodukt, wenn du so willst, was die an Umsatz machen. Deswegen haben sie natürlich auch eine Marktmacht aufgebaut, die ihnen erlaubt, soviel Druck auf den, sagen wir mal, B2B Kunden auszuüben, der dann eben weiß, ich komme an Amazon kaum vorbei, weil nichts, in keinem Portal der Welt können wir diese Reichweite aufbauen, wie das Amazon tun kann. Und natürlich haben die sich dann irgendwann auch logischerweise im E-Commerce Kontext intensiv mit Logistik beschäftigt und sind ja auch sehr, sehr stark da drin. Wir kriegen ja immer wieder mit und news daraus, dass auch die logistische Reise von Amazon weiter eines der Kerngeschäft bleiben wird, auch wenn logischerweise auch das Cloud Geschäft was natürlich eine ganz andere Marge mit sich bringt. Jetzt mal unabhängig der Preisstruktur, die das FBA hat. Aber das ist trotzdem einer der Kernprozesse von Amazon. Da sieht man ganz genau, was sie richtig gemacht haben. Sie haben eben von vornherein Convenience gedacht, also den DAU, den es in der Fachsprache sozusagen den „dümmsten anzunehmenden User“ abzuholen, dass der sich da auf jeden Fall durchklicken kann, also auch Oma Erna quasi daraus bestellen kann und auf der anderen Seite halt eben Operation Exzellenz mit einzubauen. Und das ist ja auch sehr komplementär gewesen, wie die gearbeitet haben. Sicherlich, das spielt ja darauf an, was ich schon eingangs gesagt habe die richtigen Kompetenzen zu bündeln und die Reise richtig anzugehen. Und natürlich nach vorne hin ist der Customer das aller, aller Wichtigste und an ihm brauche ich keinen Prozess.

Jens: Ich denke, was man noch daraus ableiten kann ist, es ist noch nicht so, auch wenn es sehr erfolgreich ist, auch wenn es definitiv in der Strategie sein Platz und auch sein Benefit hat, selbst sowas ist noch nicht so krass komplex und durchdacht, das da nicht noch etwas passiert, als dass da noch Luft wäre. Also dementsprechend für uns alle eigentlich sowohl die Kolleginnen bei FIEGE, Kollegen bei FIEGE, als auch alle anderen, die sich vielleicht gerade reinhören. Lasst es uns anpacken. Ja, da ist noch echt viel zu tun und da gibt es auch noch viele Möglichkeiten.

Matthias: Also wir stehen mit der Logistik gerade vor einem neuen Evolutionsschritt. Wie gesagt, das ist zum Teil eben durch Automatisierung zu erreichen oder einfach saubere digitale Prozesse, entfernen aller möglichen Papierdokumente. Denn es wird ja auch noch viel mit Fax et cetera gearbeitet. Diese Zeiten werden und müssen natürlich jetzt auch vorbei sein. Und wir bemerken es ja gerade auch in der Startup-Szene, jetzt wo diese großen fetten Player eben auch da sind oder auch auf Amazon quasi Händler sind, die sagen, was du gerade gesagt hast, die wollen diese Preisstruktur so nicht mehr bezahlen. Ja, die werden dann geclustert und die versuchen dann auch irgendwie eigene logistische Prozesse aufzubauen. Das merkt man jetzt halt eben oder das eben hinten auf der Reise, was ich auch schon mal gesagt habe, der Wachstumsschmerz dann eben entsteht und die operational Exzellenz eben dann über Sieg und Niederlage entscheidet und nicht mehr das Marketingbudget. Und das sieht eben die Branche oder die Szene und das sieht der Digitalbereich. Und deswegen stehen wir mit der Logistik sicherlich an einem Cluster, der ganz viel Innovation benötigt und bedarf. Und wir werden da auch eine signifikante Rolle spielen. Zusätzlich dazu, auch wenn man es jetzt nicht mit zum Thema machen wollen, aber auch Covid hat natürlich als Brandbeschleuniger dessen gewirkt. Wenn ich Geschäfte nicht mehr aufmachen kann und die lokalen Händler nicht mehr besuchen kann, wie kriege ich trotzdem für ihn eine Lösung hin, dass er die Produkte trotzdem weiter an den Kunden verkaufen kann? Sprich Ship from Store, Click and Collect, Dark Store Konzepte et cetera. Sowas ist ja alles jetzt durch Covid nochmal als Brandbeschleuniger in der Gedankenwelt nochmal viel stärker bei Unternehmen aufgetreten. Deswegen sind wir hier sicherlich an einem ganz, ganz entscheidenden Punkt auf unserer Reise in der Logistik.

Jens: Ich finde deinen letzter Satz, dein ganzer letzter Blog, aber vor allem der letzte Satz fasst das eigentlich sehr gut zusammen. Es ist eine spannende Zeit um in der Logistik zu arbeiten und es ist auch eine spannende und schöne Zeit, um dich bei uns zu haben. Also dementsprechend sowohl hier im Podcast als auch bei FIEGE. Danke dir dafür. Hast du vielleicht sonst auch noch, um auch den letzten oder die Letzte noch zu motivieren mitzumachen, noch ein Appell an alle Zuhörer und auch die Kolleginnen und Kollegen.

Matthias: Ja, auf jeden Fall. Also wie gesagt, ich möchte gerne alle Kolleginnen und Kollegen ganz herzlich dazu aufrufen, mit uns in Kontakt zu treten, wenn sie gute Ideen haben. XPRESS.Ventures jederzeit ansprechbar. Unsere Internetseite XPRESS.Ventures kann angesurft werden und kann man uns auch eine E-Mail schreiben oder auch gerne an mich direkt Matthias@express.ventures oder natürlich matthias.friese@fiege.com. Und wie gesagt, wir sind immer offenen Ohres und immer sehr, sehr gespannt darauf, was für Ideen da sind. Bitte sprecht uns an, dafür sind wir da. Das ist unser Auftrag und wir helfen gerne, wo wir können. Jeder soll sich herzlich willkommen fühlen. Bei uns reinzuhören, um uns auch mal anzusprechen.

Jens: Kann bestätigen, tut nicht weh.

Matthias: Ich wollte gerade sagen, ihr seid ja auch ein Innovation Challenge mit drin. Also ihr habt da ein bisschen den Prozess durchlaufen. Also von daher wisst ihr ja schon was auf euch zukommt.

Jens: Perfekt. Danke dir. Ciao, ciao.