Episode #6: LEAN: Werte schaffen ohne Verschwendung

Episode #6 mit Maj-Britt Pohlmann und Magnus Trippler

Sarah: Ja, herzlich willkommen zum FAST & FORWARD, dem Logistikpodcast von FIEGE. Heute moderieren für euch der Jens und die Sarah und heute geht's bei uns und ich muss gestehen ich freue mich wirklich sehr, um eines der Kernthemen in der Logistik und zwar um Prozesse. Und wie man die eigentlich mit den richtigen Prinzipien und Methoden noch effizienter organisieren kann. Dazu haben wir uns heute zwei absolute Lean Experten in den Podcast geholt, die mit uns in das Thema Lean Management mal so richtig eintauchen und uns vor allem auch erzählen wie denn ihr täglicher Koffer denn so aussieht. Also versprechen kann ich schon mal so viel, es wird ganz sicher nicht langweilig. Bei uns zu Gast heute die Maj-Britt Pohlmann, verantwortlich für das Thema Lean Management auf zentraler Seite und ihr Kollege der Magnus Trippler verantwortlich für Lean Management bei uns im Bereich Industry & Tires. Herzlich willkommen, euch beiden.

Maj-Britt: Hallo.

Magnus: Hallo!

Sarah: Bevor wir in das Thema vielleicht ganz konkrete einsteigen, wäre es natürlich klasse, wenn ihr euch einmal ganz kurz vorstellt. Wer seid ihr? Woher kommt ihr eigentlich? Und natürlich explizit, was für eine Rolle habt ihr eigentlich im Rahmen des Lean Managements bei uns im Unternehmen?

Maj-Britt: Gerne. Erst einmal schön, dass wir dabei sein können. Wir freuen uns sehr, heute auch das Thema Lean Management zu repräsentieren, weil es für uns eines der wichtigsten Themen ist. Eines der strategischen Prioritäten. Ja, ein bisschen was zu meinem Hintergrund. Ich bin seit 14 Jahren in der Logistik unterwegs, hab mich schon immer mit Prozessen beschäftigt, aber in ganz unterschiedlichen Bereichen und Branchen. Ich bin Hamburgerin, deshalb hat mich mal der Hafen in die Logistik gebracht. Also ich habe mich zuerst mit Prozessen auf Containerterminals beschäftigt, bin dann in die Intralogistik gewechselt, war bei Hermes Fulfilment und habe für die Otto Gruppe Logistikzentren geplant und realisiert auch hier Prozesse im Fokus. Aber auch natürlich Technologie und IT. War dann bei einem Lagertechnik Anbieter und war dann längere Zeit anschließend bei ingenics einem Beratungsunternehmen, wo ich mich sehr sehr spezifisch mit Effizienzsteigerung mit Lean Management beschäftigt habe und da auch mittelständische und auch größere Konzerne begleitet, habe im Bereich Lean Management. Und jetzt darf ich verantwortlich sein für das zentrale Lean Management bei FIEGE. Wir sind so ein Stück weit der Vordenker des Lean Managements, der Rahmengeber und auch der Ausbilder. Das heißt, wir sind verantwortlich für die strategische Weiterentwicklung bei FIEGE im Lean Management. Wir bringen das Netzwerk zusammen. Wir fördern den Austausch untereinander treiben die Leitplanken des Lean Management Rollouts in den Business Units und Niederlassung und bilden auch die lokalen Leanexperten aus, die bei uns vor Ort, in Niederlassungen, für das Thema Lean verantwortlich sind.

Jens: Dann übergebe ich den Staffelstab mal an dich, Magnus.

Magnus: Ja danke schön. Auch von meiner Seite aus, nochmal bestens Dank, dass wir heute hier zu Gast sein dürfen, um das Thema vorzustellen. Ich habe vor mittlerweile einigen Jahren BWL mit Schwerpunkt Logistik studiert, bin dann im Anschluss zu einem Großkonzern und habe dort im Bereich der Lagerlogistik verschiedene Fachbereiche und Abteilungen betreut und bin über diesen Weg zum Thema Lean Management gekommen. Ich beschäftige mich jetzt seit sechseinhalb Jahren mit dem Thema Lean. Ich finde es nach wie vor hochspannend, weil es sehr facettenreich ist und bin nun seit ziemlich genau einem Jahr bei FIEGE im Bereich Industry & Tires oder Industrie und Reifenkunden und bin hier fachverantwortlich für das Thema. Sehe mich erstmal natürlich ein Stück weit als erster Ansprechpartner, sehe mich als Coach für die lokalen Leanexperten, aber auch als Sparringspartner für Niederlassungsleiter oder Führungskräfte, wenn es um jegliches Thema im Bereich Lean Management geht und darüber hinaus natürlich auch als Koordinator und für die Abstimmung mit Maj-Britt, mit der Zentrale oder auch anderen Business Units.

Jens: Vielleicht könnt ihr beide mal jeweils aus eurer Sicht in ein, zwei Sätzen erklären, ganz initial: Was ist eigentlich Lean? Was verbirgt sich hinter dem gesamten Thema? Wirklich einfach nur jeder für sich, was er oder sie gerade im Kopf hat, ein, zwei Sätze zu dem Thema. Starte gern mal Maj-Britt.

Maj-Britt: Im Lean Management geht es um die kontinuierliche Verbesserung von operativen und administrativen Prozessen. Es gibt eigentlich keine Grenzen für die Menschen. Die Menschen funktionieren überall, wo Prozesse sind, wo Informationen ausgetauscht werden, wo Güter bewegt werden. Es geht darum, Verschwendungen in den Prozessen zu minimieren. Das können z.B. Wartezeiten sein, das können unnötige Transporte sein oder auch Fehler, die vermieden werden sollen. Was aber auch ganz wichtig ist im Lean Management, ist die Fokussierung auf den Kunden. Es wird immer geschaut: Wer ist eigentlich der Kunde für meinen Prozess, was hat der für Bedarfe und darauf werden dann die Prozesse ausgerichtet.

Jens: Sehr schön, ich werde da mal ein paar Semikolon mit einbauen, dann sind das auch nur zwei Sätze gewesen. Jetzt an dich, Magnus, was es für dich Lean in dem Zusammenhang.

Magnus: Also auf einen Satz runtergebrochen definiere ich das als Werte schaffen ohne Verschwendung. Wie kann ich die Wertschöpfung für meinen Kunden steigern, indem ich die Verschwendung in meinen Abläufen und meinen Prozessen reduziere. Und das mit einem sehr ganzheitlichen Ansatz, wo ich alle Mitarbeiter mit einbeziehe und dann eben über den KVP, über die kontinuierliche Verbesserung immer besser werde. Das hört nie auf und umfasst alle Bereiche und es ist halt einfach unheimlich spannend und facettenreich.

Jens: Vielleicht dann direkt mal eine Frage hinterher an euch beide. Ihr habt Lean jetzt beide als etwas definiert, was sehr auf die Wertschöpfung ausgelegt ist. Warum macht es dann Sinn, dieses Thema sowohl zentral als auch dezentral zu betrachten? Es gibt ja viele Thematiken, die werden entweder zentral oder dezentral betrachtet. Jetzt haben wir aber mit euch beiden jeweils eine Person aus der zentralen Sichtweise und einer dezentralen Sichtweise. Wenn das Thema aber stark an die Wertschöpfung, in Anführungsstrichen, ausgelegt ist, reichen dann nicht mehr oder minder die Kolleginnen und Kollegen, die direkten im Operativen dann mit dran beteiligt sind, wo die logistische Wertschöpfung in Anführungsstrichen geschieht. Warum die beiden Sichtweisen?

Maj-Britt: Was uns ganz wichtig ist, ist, dass wir ein einheitliches Verständnis von Lean Management bei FIEGE haben. Und das ist ein Thema was wir zentralseitig sehr stark treiben, sodass wir intensiv im Austausch sind mit den Leanmanagern in den Business Units. Was wir unter Lean verstehen, welche Elemente uns wichtig sind. Insbesondere weil zum Beispiel Kultur und Führung von Mitarbeitern ganz wichtige Elemente bei uns sind. Darüber hinaus gibt es Themen, die einfach sinnvoll sind, zentral zu treiben. Dazu gehört beispielsweise unserer Methoden Baukasten, den wir zentral bestücken und auch unsere Kollegen darin schulen. Dann gibt es weitere Elemente, wie zum Beispiel die Ausbildung der Organisation. Wir haben z.B. zentral einen Online Campus, wo sich alle Kollegen bei FIEGE über das Thema Lean Management informieren können und sich selbst schulen können. Und auch die Ausbildung der lokalen Leanexperten erfolgt bei uns zentral, weil wir schon im Rahmen der Ausbildung alle Kollegen untereinander vernetzen wollen und so auch dieses Netzwerk hinterher weiterlebt. Aber natürlich ist es so, dass vor Ort das Leangeschehen dezentral an den Standorten passiert und dort auch getrieben werden muss. Und ja, dort auch intensiv dann die Umsetzung erfolgt.

Jens: Wenn du sagst Philosophie, Kultur als auch Führung ist ebenfalls Lean aber auf der anderen Seite auch dort, wo etwas passiert, direkt neben der Palette, das ist auch Lean. Kannst du, vielleicht ein paar Beispiele nennen, wie sich sowas als Philosophie, als Kultur, als Führungsstil darstellt und wie das bei uns angekommen ist, in diesem Zusammenhang?

Maj-Britt: Lean bedeutet, dass die Führungskräfte zum einen auf dem Shopfloor sind. Wenn ich auf die Fläche gehe, dann sitzt keiner im Büro. Die sind neben dem Prozess. Sie binden die Mitarbeiter ein. Das heißt, sie sind nah dran am Prozess, sind offen für die Ideen, die von Mitarbeitern kommen, sind aber auch sehr transparent in der Kommunikation den Mitarbeitern gegenüber und fördern z.B. auch, dass Mitarbeiter auch eigene Verantwortung bekommen für ihre Bereiche und so selbst auch stetig ihren Prozess verbessern können. Und diese Haltung, dass die Führungskraft auch als Mentor und Coach agiert und dementsprechend auch den Mitarbeitern Freiraum gibt, selbst für sich die Ideen einzubringen, das ist uns ganz wichtig.

Sarah: Kannst du nochmal Maj-Britt, weil du jetzt ganz zu Anfang schon den Begriff Shopfloor verwendet hast, einmal mit diesen ganzen Begrifflichkeiten kurz aufräumen. Ich bin über Shopfloor gestolpert, über Gemba Walk gestolpert. Vielleicht einfach da so ein kurzes Glossar für all unsere Zuhörer.

Maj-Britt: Shopfloor ist der Ort der Wertschöpfung im Lean Management, kommt ursprünglich aus dem Produktionsbereich. Dort ist Shopfloor die Fabrikhalle. Dort wo die Produktion ist. Im Lean Management in der Logistik ist es dementsprechend bei uns die Logistikhalle. Dort wo der Wareneingang, dort wo die Lagerung passiert, dort wo eben der Prozess ablaufen. Und Gemba Walk ist eine Methode, bei der man in einem gemischten Team aus zum Beispiel einem Teamleiter, einem Niederlassungsleiter und einem operativen Mitarbeiter gezielt einem Prozess im Lager folgt. Sich den Prozess vor Ort anschaut, auch mit den Mitarbeitern im Prozess spricht und dann eben schaut wird dem Standardprozess gefolgt, gibt es Verschwendungen im Prozess, auf was wollen wir noch weiterhin reagieren? Wie können wir den Prozess optimieren und im Anschluss werden dann auch entsprechend Verbesserungsmaßnahmen aufgestellt.

Sarah: Wie muss man sich das denn jetzt praktisch vorstellen? Zunächst müsste man ja erstmal Prozesse definieren, um diese zu verbessern. Oder wie geht ihr da vor, wenn ihr an einem Standort startet und das Thema Lean Management dort aufbaut?

Magnus: Also klar, damit muss man erstmal starten. Also erstmal muss ich meinen Prozess kennen. Muss in der Regel erst mal eine IST-Aufnahme machen, muss die einzelnen Prozessschritte zu Papier bringen, in welcher Form auch immer. Damit ich erstmal weiß, wie sind denn die Abläufe, was sind denn die einzelnen Schritte. Und dann kann ich hingehen, mir das im Detail angucken und dann kann ich z.B. mit einer simplen Bewertung wieder arbeiten. Ist das denn wirklich wertschöpfend oder ist es vielleicht Verschwendung und kann dann eben schauen an welchen Punkten des Prozesses muss ich ansetzen, um ihn zu verbessern und binde dann wiederum alle Leute ein, weil die Mitarbeiter vor Ort jeden Tag in diesem Prozess arbeiten. Die wissen ja am Ende am besten, wie es geht und die wissen am besten, was sie stört oder wie sie es einfacher gestalten können. Und dann kann ich darauf ja einen Sollprozesse entwickeln, der idealerweise natürlich schlanker, besser, schneller ist, als der vorherige oder der aktuelle Prozess ist.

Sarah: Kannst du mal einen klassischen Prozess beschreiben, den ihr verbessert?

Magnus: Wir haben z.b. aktuell ein Projekt in einer kleineren Niederlassung. Das ist für mich ein klassischer Leanprozess. Da stellen wir Küchensets her oder stellen so Sets zusammen aus verschiedenen Teilen. Da arbeiten vier Mitarbeiter oder fünf Mitarbeiter an einem Band und jeder baut nach und nach die Teile zusammen und der Letzte verschließt den Karton und packt ihn auf die Palette. Hier kann man eben genau schauen, welcher Mitarbeiter macht welche Arbeitsschritte, welche Prozessschritte, wie lange dauern diese Prozessschritte. Greift hier ein Prozessschritt in den nächsten oder muss ein Mitarbeiter warten. Arbeitet ein Mitarbeiter zu schnell, sodass sich zwischen den einzelnen Mitarbeitern Bestände aufbauen. Und das kann man dann sehr genau analysieren und über diese Zeiten dann auch genau schauen, ist das in einem konstanten Fluss. Und da dann ansetzen, um es dann Schritt für Schritt noch weiter zu verbessern. Das soll nicht heißen, nicht dass das jetzt hier falsch rüberkommt, dass die Kollegen das bislang nicht im Griff haben. Die machen das schon sehr gut. Aber mit dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung kann man da natürlich drauf aufsetzen und das immer noch weiter verbessern.

Jens: Ich würde gern einmal auf das zurückkommen, was du davor gesagt hast, bezogen auf das Thema, was in der Operative getan wird. Dort weiß man dann auch am besten, was gut läuft, was schlecht läuft. Und jetzt gerade hast du auch nochmal das Thema kontinuierliche Verbesserung angesprochen. Mich würde mal interessieren, gerade in der Logistik, wo ja viel im Umbruch ist, viel über Robotik gesprochen wird, teilweise Robotik auch im Einsatz ist, viel über Automatisierung gesprochen wird, die häufiger im Einsatz ist als Robotik und auch viel über Softwaretools und so weiter. Wie findet sich Lean in diesem Kontext wieder? Weil wenn ich mir vorstelle einen bestehenden Prozess immer weiter zu verbessern, ist das nicht etwas konträr zu sag ich mal, den großen Schritt zu gehen, etwas disruptiv neu zu machen oder unterstützt Lean dabei, disruptive Entscheidungen auch bei operativen Abwicklung zu treffen, beispielsweise von der manuellen zu einer teilautomatisierten Unterstützung oder im Kleinen von dem Packprozess, wo ich jeden Schritt verbessere, hin zu einer automatischen Packmaschine.

Magnus: Also für mich ergänzt sich das ganz klar und für mich ist Lean ein voll berechtigtes Zahnrad in diesen ganzen Entwicklungen, in diesen wichtigen Themen. Natürlich kann ich Prozesse auch ein Stück weit automatisieren und technisieren. Jetzt mal ein frei gewähltes Beispiel: Will ich Label weiterhin manuell an ein Paket anbringen oder installiere ich einen Applizierer? Das kann ich in dem Prozess sicherlich als einen Teilschritt einbauen, aber trotzdem habe ich Grundprinzipien wie: Ich möchte die Ware in einem konstanten Fluss haben. Ich möchte die Ware in einem konstanten Rhythmus haben. Und diese Prinzipien aus Leansicht kann ich hier immer wunderbar einbringen. Und ich selbst komme, bei meinem vorherigen Arbeitgeber, aus einem sehr automatisierten Standort. Dort konnten wir aber trotzdem in vollen Umfang in den Leanthemen arbeiten und haben eben geschaut, wenn ich mit Fördertechnik arbeite, wie kann ich diesen konstanten Fluss herstellen, dass ich die Wellenbewegungen habe und Material von der Fördertechnik nehmen muss, weil ich die Prozesse überlaste. Nächste halbe Stunde später kommt dann keine Ware mehr, dann warten die Mitarbeiter. Also mit solchen Sachen kann man sich da genauso beschäftigen wie in einem manuellen Umfeld.

Jens: Also wichtig zu verstehen an der Stelle, weil mir das auch noch nicht so ganz klar war, das ist nicht unbedingt ein Bewahrer des Alten in Anführungsstrichen und ein Hemmnis für disruptive Ansätze, sondern ganz klar auch eine Unterstützung in die Richtung zu denken und vor allem im ersten Schritt auch Potenziale zu definieren, wo vielleicht nochmal komplett eine andere Sichtweise angebracht ist, finde ich ganz spannend. Ist das etwas, was an die Logistik angepasst werden musste? Weil ich bin jetzt kein Lean Historiker, aber so mit halbem Ohr habe ich auch mal gehört, dass das ganze Thema ursprünglich aus der Produktion kommt. Und Produktion ist ja eher sag ich mal mehr oder minder proaktiv definiert, dass du einen gewissen Durchsatz hast, eine gewisse Produktionsleistung usw. und sofort, wohingegen wir in der Distributionslogistik auch im Vergleich zu Produktionslogistik etc. oft Flüsse haben, die nicht so klar vorhersehbar sind und auch hohe Schwankungen aufweisen in Menge als auch in Ausprägung. Deswegen konnte man Lean oder kann man Lean einfach so adaptieren oder muss man Lean auch ein bisschen abstrakter denken als der Grundgedanke aus der Produktion?

Magnus: Das würde ich schon sagen. Ein Stück weit abstrakter, weil es in der Produktion von der Auftragssteuerung etwas anders geartet ist. Man vielleicht in einer Frozen-Zone arbeitet im Automobilbereich von 30 Tage Vorproduktion Start keine kann Änderungen vorgenommen werden können. Sowas haben wir in der Logistik natürlich nicht, da sind wir schon reaktiver, auch wenn ich zugeben muss, dass ich diesen Ausdruck reaktiv etwas negativ finde.

Maj-Britt: Maj-Britt siehst du das auch so? Kontinuierliche Verbesserungen usw. sind ja schon irgendwo was reaktives. Ist das für euch negativ besetzt? Also muss Lean viel proaktiver sein. Wie ist das einzuordnen, was Magnus gerade meinte?

Maj-Britt: Also für mich ist eigentlich die Logistik immer mehr proaktiv und gar nicht mehr so reaktiv wie es vielleicht mal war. Ich glaub wir sind mittlerweile schon sehr viel gestaltender in einer Logistik unterwegs und wir hatten ja schon drüber gesprochen, dass Lean sich auch auf den Kundenbedarf fokussiert. Das heißt, ich schaue mir sehr genau an, wie agiert mein Kunde, was braucht mein Kunde? Und wenn da z.B. jeden Tag andere Volumina durch die Kette laufen, muss ich das natürlich in der Prozessgestaltung und damit auch im Lean Management bedenken und auch agieren. Und könnte vielleicht modulare Prozesse Bausteine aufsetzen, dass ich eben morgen linksrum fahren kann und übermorgen rechtsrum. Und dementsprechend achte ich ebenso auch in der Prozessgestaltung darauf. Und ich glaube, da ist es in der Logistik gar nicht so viel anders als in der Produktion. Denn im Endeffekt schaue ich immer darauf, dass ich den Kunden optimal bedienen kann und das dann auch so umsetze.

Sarah: Kannst du mal so einen Korridor für Effizienzsteigerungen geben nach so einem leanoptimierten Prozess?

Maj-Britt: Du meinst er wieviel Prozent Einsparung ich erreichen kann?

Sarah: Ja, so ungefähr.

Maj-Britt: Das kommt natürlich jetzt sehr, sehr stark darauf an auf welchem Level ich vorher war, welche Volumina ich habe, wie viele Mitarbeiter ich im Prozess drin habe. Wie der Prozess gestaltet ist. Also von bis. Da fällt es mir jetzt wirklich schwer eine Prozentzahl zu nennen. Ich glaube, was man aber sagen kann, es ist immer was drin. Also wo ich bisher war, in allen Niederlassungen. Jeder, der mir sagt, unser Prozess ist perfekt. So ist es nicht, weil Lean Management geht immer davon aus eins der Prinzipien ist das Streben nach Perfektion. Man kann immer irgendwas ein Stückchen besser machen. Und das ist immer auch das Spannendste, wenn man dann in Workshops, gerade mit den Operativen zusammensitzt, die dann sagen: "Mensch, gestern hat mich das genervt und vorgestern, hat mich das genervt." Und dann merkt man: "Ach, da haben wir doch noch was, was man optimieren kann." Also es ist immer was drin. Und ja, ganz abhängig von den Rahmenbedingungen mehr oder weniger.

Magnus: Also, wenn ich das Ganze ergänzen darf. Das ist natürlich ein wichtiger Aspekt. Und natürlich redet man über Potenziale. Aber ich glaube, man muss ja auch ein stückweit aufpassen, dass man das nicht zu sehr nur auf das Thema herunterbricht. Weil Lean halt breiter ist, ist viel mehr. Und genauso ein wichtiger Aspekt ist, dass ich eben die Arbeitsplätze des Mitarbeiters so gestalte, wie sie für den Mitarbeiter ideal sind und das ich in dieser Richtung an kontinuierliche Verbesserung denke und damit immer strebe, besser zu werden, flexibler zu werden, mich dem Kunden anzupassen. Da sind natürlich monetäre Potenziale ein Part, aber man sollte das vielleicht nicht zu sehr in den Fokus rücken.

Sarah: Jetzt hast du damit für mich schon ein bisschen im Kopf aufgeräumt. Aber ich hatte vorher diese für mich total wichtige Frage im Kopf: Wie agil kann das Ganze eigentlich sein? Auf der einen Seite sprechen wir natürlich von New Work und wie sich der Arbeitsplatz verändert, wie aktiv, wie kreativ es auch auf der einen Seite sein muss und auf der anderen Seite haben wir dann doch die sehr definierten Prozesse. Ist es für dich ein Widerspruch oder ganz im Gegenteil befruchtet sich das eigentlich gegenseitig?

Magnus: Also für mich ist das überhaupt kein Widerspruch. Und wir haben ja auch schon über die Prozessdefinition und Standardisierung gesprochen. Also das ist so ein bisschen vielleicht die Absprungbasis, auf der ich das Ganze aufbaue. Und klar Standard das klingt immer so ein bisschen nach Beton an den Füßen und dann darf ich mich nicht mehr bewegen. Aber es ist ja eigentlich nur der aktuell beste Weg etwas zu machen und auf dem baue ich dann eben mit flexiblem, idealerweise agilen Methoden auf, um das Ganze weiterzuentwickeln. Von daher ist das für mich kein Widerspruch. Und es ist jetzt nicht, dass man irgendwas überlegt, irgendwas in Stein meißelt, was man dann auf anderer Seite wieder versucht aufzubrechen, sondern das geht schon gut Hand in Hand.

Maj-Britt: Genau. Zudem ist es ja auch so, dass gerade im Lean Management es so ist, dass es nicht mehr eine Führungskraft gibt, die definiert, wie der Prozess funktioniert, sondern es wird bewusst darauf geachtet, dass die Mitarbeiter einbezogen werden, sie ihre Bereiche eigenverantwortlich steuern können und dementsprechend auch sehr nah dran sind und immer wieder justieren können. Das, was wir schaffen im Lean, ist praktisch den Rahmen zu bilden, wie wir agieren und wie wir den neuen Standard dann definieren. Aber es ist eben nicht so, dass der ein für alle Mal festgehalten wird und dann nicht mehr angepasst.

Jens: Ich würde gern nochmal zwei Komponenten, die ihr angesprochen hat, in Verbindung setzen. Ganz am Anfang, als hier darüber gesprochen habt, wie sich Lean definiert und oft das Wort Wertschöpfung fiel oder wertschöpfend und gleichzeitig das, was Magnus gerade nochmal angesprochen hatte, dass es nicht nur darum geht, absolute Produktivität auf dem Papier, die theoretische Produktivität ins Unermessliche zu steigern, sondern auch den Arbeitsplatz für den Mitarbeiter so zu gestalten, dass der Arbeitsplatz Sinn ergibt im Gesamtkontext. Wie definiert sich denn eigentlich Wertschöpfung? Ich denke mal gerade so in unserem Kulturkreis, wenn man da wertschöpfend hört, steht immer irgendwo ein Eurozeichen, aber hat geht Wertschöpfung noch viel weiter auch in Richtung sag ich mal Ergonomie, in Richtung Nachhaltigkeit. Und zwar nicht nur auf ökologischer Ebene, sondern Nachhaltigkeit, auch was Tätigkeiten, Tätigkeiten der Mitarbeiter, auch das Arbeitsergebnis des Mitarbeiters eingeht. Ist das alles etwas, was in dieser Wertschöpfung mit einfließt oder wie bewertet sich sowas bei einer Leanbetrachtung? Vielleicht an euch beide. Vielleicht erstmal Maj-Britt, wie ist so deine Sichtweise auf das Thema?

Maj-Britt: Wenn man sich auf das Thema Wertschöpfung konzentriert, wollen wir diesen Wert natürlich nachhaltig schaffen. Das heißt, dass wir natürlich auch die Mitarbeiter sehr stark im Fokus haben. Und wenn wir uns dann die einzelnen Prozesstätigkeiten anschauen, natürlich auch Ergonomie eine wichtige Bedeutung hat. Und das Schöne ist, dass sowas oft Hand in Hand geht. Denn wenn ich mir z.B. Bückbewegungen angucke oder Drehbewegungen, die ergonomisch nicht gut sind, wenn ich die vermeiden kann und mein Arbeitsplatz anders anordne oder Wege anders gestalte, dann hat das eben oft gleichzeitig einen positiven Effekt auf die Effizienz und auf die Wirtschaftlichkeit. Von daher geht das Hand in Hand und wir haben oft noch weitere Effekte durch Lean. Es ist ja nicht so, dass wir im Lean immer darauf aus sind, dass der Mitarbeiter schneller arbeiten muss im Prozess. Wir hinterfragen ja: "Was tun wir und tun wir das Richtige? Und sind die Schnittstellen sauber definiert?" Und wenn wir uns da auf die richtigen Sachen fokussieren und z.B. Besuchszeiten oder Wartezeiten vermeiden, dann führt das nicht nur zu erhöhter Wertschöpfung, sondern erhöht z.B. oft auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Denn auch die sind genervt davon, wenn irgendwas nicht rund läuft. Und so schaffen wir da auch mehr Stabilität und mehr Zufriedenheit, was wiederum auch insgesamt wieder positiv unser Arbeitsergebnis beeinflusst. Und natürlich ist auch ökologische Nachhaltigkeit ein Thema. Wenn man jetzt schaut in Richtung Transport beispielsweise, wenn wir da natürlich Transporte so optimieren, dass wir bestimmte Transporte weglassen können, dann habe ich da sofort auch einen ökologischen Aspekt. Also das geht Hand in Hand und man kann mit Lean Management viele Themen erreichen.

Jens: Magnus, wie siehst du das Thema?

Magnus: Wenn es ganz hart definiere, dann ist die Wertschöpfung das, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen oder zum Beispiel value added services das sagt ja der Name schon. Ich würde es weiter fassen. Und ich bin da durchaus bei dir, was du in deiner Frage sagtest, also Ergonomie ist z.B. ein ganz wichtiger Faktor für mich. Bei einer 5S, was eine andere Methode ist, Arbeitsplätze standardisiert, systematisiert, genauso wie der Faktor Stress. Und ich fand das sehr beeindruckend. Ich hatte die Möglichkeit schon das eine oder andere Automobilwerk zu besichtigen und da komm Lean ja her und da wird Lean in Perfektion gelebt. Und das ist von der Technik natürlich beeindruckend. Aber wenn man da mal genau hinschaut hat da gefühlt keiner Stress, weil jedes Rädchen ineinandergreift und weil die Prozesse so perfekt aufeinander abgestimmt sind und jeder Mitarbeiter genau weiß, was er machen muss und das genau auf seinen Arbeitsplatz ausgelegt ist. Dass das einmal eine stressfreie, ergonomische Arbeitsumgebung auch ist, bis hin zu ich könnte das ja auch auf ökologische Aspekte nehmen, wenn ich weniger Transport und Wegezeiten habe, wenn ich weniger Staplereinsatz habe, dann haben ich auch irgendwo Energieeinsparungen und Umweltaspekte, die da mit reinspielen.

Jens: Der Funfact 5S, wenn ich mich daran erinnere bei der Firma, wo ich meine Bachelorarbeit geschrieben hab, da habe ich meinen Arbeitsplatz nicht aufgeräumt. Da hat mein damaliger Chef mir auch 5S ausgedruckt und mir hingelegt. Das war mein erster Berührungspunkt damit. Aber ja, finde genau das ist ein superwichtiger Aspekt. Das ist dieses Thema, was du gerade geschildert hast. Dieses stressfreie, aber auch stimmige. Ich würde es gar nicht hochproduktiv im klassischen Sinne bezeichnen, sondern es ist einfach eine stimmige Produktivität. Es ist ein sehr wichtiger Punkt, wo man in der Logistik damit noch stark von lernen kann, wie man den Arbeitsplatz nicht nur richtig auslastet, auch vernünftig ausgelastet, sondern wie man vor allem die Umgebung stimmig und stressfrei gestaltet, sodass man Leistung oder Produktivität transparent auch erreichen kann. Es ist ein super wichtiger Faktor. Ich glaube, es ist auch sehr, sehr schwer, diesen im ersten Moment zu verstehen, weil er halt superschwer zu erfassen ist. Also wie willst du eine stressfreie Umgebung in Anführungsstrichen mit einem KPI oder sowas messen? Ist das etwas, wo wir oder hier gemeinsam mit Niederlassungen, mit operativer und so weiter, das Stück für Stück entwickelt? Ist da das Verständnis auch für da? Oder ist das eher eine missionarische Tätigkeit, an der ihr euch gerade befindet, in diesem Kontext?

Magnus: Das ist sicherlich noch ein Weg, den man gehen muss, wenn man das wirklich auf das Ganze betrachtet. Und das Ziel ist natürlich jetzt nicht zu definieren, dass der Mitarbeiter keinen Stress hat, sondern das wäre eher ein Ergebnis daraus, um auf deine Frage zurückzukommen. Missionieren wir oder nicht? Da kann ich für meinen Bereich sagen, dass schon viel Nachfrage herrscht. Also ich glaube, die Führungskräfte haben verstanden, was das Thema ist und haben verstanden, was man mit dem Thema erreichen kann. Und da sind schon viele, die da gewisse Selbstverständnis haben, damit zu arbeiten. Wie auch immer das dann am Ende im Detail aussieht.

Jens: Ich würde die Frage auch nochmal an May-Britt stellen, weil ich mir gut vorstellen kann, du arbeitest natürlich auch in dem Bereich, Magnus, wo das sehr prädestiniert, ist das ganze Thema, weil es auch irgendwo die Schnittstelle zur Produktion nahelegt. Wie ist denn das aus deiner Sicht, Maj-Britt, aus der zentralen Brille?

Maj-Britt: Ja, ich glaube wir haben Bereiche, wo wir in der Tat schon weiter sind, wo das Verständnis schon angekommen ist. Und andere die sich noch vortasten. Was mir immer ganz wichtig ist es bringt nichts, das Thema Lean zu oktroyieren und zu sagen: "Du machst das jetzt und das ist das Richtige." Sondern ganz, ganz wichtig ist, dass die Kollegen den Mehrwert sehen und dann praktisch dann wirklich so ein Pull entsteht. Das heißt, es wird gezogen, dass die Prinzipien auch angewendet werden. Und ein Beispiel hierfür ist, wenn wir starten mit Lean, muss es ja nicht immer sofort in die Prozesseffizienzsteigerung sein, sondern es gibt zum Beispiel auch eine strukturierte Problemlösungsmethodik, wo die Kollegen eben lernen. Wenn ich jetzt auf der Fläche ein Problem hat und nicht weiterkomme, wie kann ich denn da rangehen? Wie kann ich die Ursachen finden? Und das ist z.B. ein Thema, wo die Kollegen sehr schnell merken, Mensch, Lean das hilft mir, da weiß ich einfach, wie ich an Sachen rangehen kann. Und das finde ich immer ganz schön so als Einstieg, dass wirklich der Mehrwert auch deutlich wird. Und das ist mir ganz wichtig, dass man immer über kleine Pilote sieht: "Mensch! Jetzt haben wir doch mal wieder was geschafft." Und für mich ist immer das schönste Gefühl, wenn ich in der Niederlassung komme, wo vielleicht jetzt seit einigen Monaten Lean so richtig intensiv läuft. Wenn dann Mitarbeiter auf mich zukommen und sagt: "Mensch, letzte Woche habe ich an meinem Arbeitsplatz das und das abgeändert und jetzt geht alles viel leichter und wir haben gemeinsam den Arbeitsplatz umgestaltet." Das ist für mich das Schönste, das dann auch wirklich von den Mitarbeitern auch die Überzeugung da ist.

Sarah: Jetzt klingt das Ganze ja wie so ein niemals endender Prozess, weil es gibt ja wie du eben gesagt hast, Perfektion ist nicht da, sondern man kann sozusagen immer weitergehen. Wenn du also auf das Zielbild schaust und du bist ja jetzt fast ein Jahr da Maj-Britt, glaub ich. Wo würdest du persönlich sagen stehst du grade, wenn du dein persönliches Zielbild anschaust? Wie viele Leute hast du schon durch diese Ausbildung gebracht? Wieviel Weg musst du noch sozusagen machen, um zu deinem Zielbild zu kommen?

Maj-Britt: Ja, meine persönliche Lean Vision ist, dass eigentlich das Thema Lean in das Denken und Handeln von jedem Mitarbeiter Einfluss nimmt. Das heißt, dass jeder das Thema so verinnerlicht, dass man eigentlich gar nicht mehr drüber nachdenkt, dass man jetzt Lean macht, sondern dass es eigentlich automatisch passiert. Ich glaube, wir haben hier aktuell eine sehr gute Basis gelegt, wir haben Grundverständnis geschaffen. Wir wenden Lean Tools schon an, aber ich glaube, bis es wirklich in die DNA übergeht, bei allen Kollegen, wird es noch einige Zeit dauern. Wie du auch sagtest eine Lean-Reise ist natürlich nie zu Ende und es braucht immer eine gewisse Zeit, bis es wirklich in Fleisch und Blut übergeht, das Thema. Was sicherlich auch ein großes Thema bei uns ist, ist, dass wir weiterhin Lean an noch mehr Standorten ausrollen. Wir haben aktuell etwa zwei Drittel der Standorte, die sehr intensiv in Lean schon dabei sind. Dieses Jahr haben wir geplant, unter anderem 18 neue lokale Leanmanager für die Niederlassung auszubilden, haben hier also auch weiterhin sehr starkes Wachstum geplant. Und was auch bei uns im Fokus ist, ist, dass wir in diesem Jahr auch starten wollen, in der Administration. Kollegen zum Thema Lean Management zu schulen und auch hier die ersten Aktivitäten zu starten.

Magnus: Wenn ich das ergänzen darf. Ich kann es nicht sagen, was ist genau mein Zielbild und das an Prozente einer Zielerreichung runterbrechen, sondern dieser kulturelle Aspekt ist wichtig, vielleicht auch noch ein Stück weit das Vernetzen, der Austausch untereinander, dass wir nicht nur in einzelnen Niederlassungen die Verbesserungen machen, sondern das parallel niederlassungsübergreifende Netze auch noch verstärken. Aber wichtig ist mir am Ende, dass die Leute merken, das bringt was und das diese Rückmeldung auch kommen, wovon Maj-Britt auch gerade sprach. Jetzt müssen wir mal wieder auf den Methodenkoffer gucken. Wir führen ein Shopfloor Management ein, da arbeiten wir mit Kennzahlen und das ist vielleicht für ein Teamleiter, ohne dass ich da jetzt jemandem zu nahetreten möchte, ist das vielleicht im ersten Moment ziemlich abstrakt, weil er ist es gewohnt, Pakete zu fangen, Teams zu leiten, Stapler zu fahren etc. Aber wenn die das eine Zeit machen, dann sehen die den Nutzen und dann sehen sie: "Hey, ich kann mein Tagesgeschäft viel besser steuern. Ich kann die spätere Schicht oder die nachfolgende Schicht viel besser planen und eine Übergabe machen und sowas". Und das sind halt die Sachen, die wir erreichen müssen. Und wo ich so das Zielbild sehen würde, dass wir diesen Zustand überall und immer erreichen.

Sarah: Ich finde das Bild von diesen Methodenkoffer auch total spannend. Was ist für euch jeweils das wichtigste Element in dem Koffer? Wenn ihr eine Sache aussuchen müsstet, für euch sozusagen die Wichtigste, die ihr ganz oben draufpackt.

Magnus: Also das ist eine schwierige Frage, weil alle sind wichtig und alle haben irgendwo ihre Daseinsberechtigung und es geht ja auch über die Methodenkoffer hinaus. Aber wo ich persönlich immer gute Erfahrungen gemacht habe, ist die ganz simple 5S Methode. Das ist eine ganz simple Methode, ein ganz simples Vorgehen. Das kann halt jeder Mitarbeiter greifen und jeder Mitarbeiter sieht sofort einen Unterschied, visuellen Unterschied, der Arbeitsplatz ist sauber strukturiert etc. Als auch seinen Vorteil in der Form, dass man den Arbeitsplatz so ausrichtet, wie er denn idealerweise braucht und ihn auch mit einbindet. Und da kann man halt unheimlich viel mit erschlagen, obwohl es eigentlich ganz simple fünf Schritte sind. Da habe ich immer gute Erfahrungen mit gemacht.

Sarah: Und du, Maj-Britt, was packst du obendrauf?

Maj-Britt: Meine Lieblings Methode ist das Prozess Mapping. Das heißt ich setze mich in einen Workshopraum, hab ganz viele Karteikarten und fange wirklich an, jeden einzelnen Prozessschritte an der Wand ranzupinnen und überleg mir wer macht welchen Prozessschritt und mache das ganz, ganz wichtig, immer mit den operativen Kollegen, also die, die wirklich im Prozess arbeiten. Und da kommt einfach so viel zutage, wo man Prozesseschleifen hat, wo man nicht synchron arbeitet. Und das finde ich immer für mich das Spannendste, wenn man dann wirklich an Lean sieht, was ist hier eigentlich los? Und gemeinsam findet man da immer tolle Sachen und es muss gar nicht die komplizierteste Methodik sein, sondern wichtig ist, glaube ich, diese Transparenz schaffen. Das alle ein gemeinsames Bild vor Augen haben und dann zu überlegen wie kann man es besser machen.

Jens: Bin ich auch voll bei dir, Maj-Britt. Ich finde auch die Prozesse aufzustellen, vor allem das gemeinsam zu machen, nicht von oben herab, sondern mit den Kolleginnen und Kollegen, die das auf den Shopfloor auch wirklich machen, hilft ungemein dabei, eine gemeinsame Basis dafür zu schaffen, etwas zu verbessern. Das ist sehr, sehr wichtig. Sehe ich genauso. Mich würde mal zum Abschluss unserer Folge noch interessieren, wir haben jetzt darüber gesprochen, was ist Lean. Wie leben wir Lean, zentral, dezentral. Was sind eure Tätigkeiten? Wer seid ihr? Jetzt würde mich nochmal zum Abschluss interessieren. Was fasziniert euch oder gefällt euch eigentlich wirklich an dem, was ihr macht? Warum macht ihr das? Was treibt euch dabei an? Was findet ihr so schön daran? Vielleicht wieder erst mal die Frage an dich, Maj-Britt.

Maj-Britt: Ich finde das Lean Management und die Prozesse, mit denen wir uns beschäftigen, ist einfach so wahnsinnig vielfältig. Kein Tag, der gleich ist. Gerade ich in der Zentrale darf sehr viel unterschiedliche Niederlassungen täglich sehen und habe insbesondere auch mit ganz vielen Menschen Kontakt. Ich mag sehr diese Interaktion mit Menschen auf der Fläche, aber auch die Führungskräfte vor Ort, mit denen man gemeinsam arbeitet. Und jeder leistet einen Beitrag in dem Ganzen. Und das ist ja so wichtig. Diesen Austausch wirklich täglich zu haben und dann die Rückmeldung zu bekommen, auch zu hören klar, wo es noch hakt, woran wir noch arbeiten können. Aber diese große Vielfalt, in der wir uns bewegen, das ist für mich eigentlich das Spannendste im Lean. Und ich habe mir schon am Anfang gesagt ich bin jetzt seit 14 Jahren in der Logistik. Warum eigentlich so lange in dem Bereich? Am Ende bewegen wir immer nur irgendwelche Güter von A nach B ist ja eigentlich immer das Gleiche, aber dann doch wieder nicht, weil doch jeder Prozesse seine eigenen Spezifika hat. Und da können wir im Lean Management immer sehr spezifisch wieder drauf eingehen und dieses jeden Tag ein Stückchen besser machen und das ist irgendwie ein gutes Gefühl.

Magnus: Das kann ich genauso aufnehmen und weitergeben. Aber das ist so das, was mich dahinter antreibt, ist dieses Gemeinschaftliche, dieses kontinuierliche Weiterentwickeln, dass man nie satt ist, sondern sagt: "Okay, wie kann man es weiterführen? Wie kann man Dinge verbessern? Was kann man Neues erreichen, was kann man auch Neues mit einbinden?" Und das irgendwie etwas, was mich schon immer antreibt. Das habe ich schon als Schüler beim Kisten schleppen im Supermarkt gemacht. Ich glaube, daher kommt das Ganze irgendwo und treibt mich halt nach wie vor an und es ist immer wieder spannend.

Maj-Britt: Ich finde auch gerade jetzt die Verknüpfung. Wir hatten es vorhin kurz mit Digitalisierung und mit Automatisierung. Das ist für mich so die größte Herausforderung. Ich glaube, die Unternehmen, denen es gelingt, wirklich Lean Management optimal mit Digitalisierung zu verbinden, das sind die Gewinner der Zukunft. Und von daher sind wir im Lean Management für mich eigentlich so die Ebene der Zukunft. Und wir arbeiten ganz intensiv auch mit anderen Bereichen bei uns zusammen, um eben genau das auch zu erreichen. Und das ist der richtige Weg, um vorwärtszukommen.

Jens: Sehr schön. Danke dir Maj-Britt und auch dir Magnus. Vielen Dank nochmal für die Zusammenfassung am Ende, was euch antreibt. Und mit diesen Worten würde ich auch sagen verabschieden wir uns für diese Folge. Und vielen Dank, dass ihr dabei wart.

Sarah: Ja, auch von mir lieben Dank. Ich finde es superspannend und muss gestehen, ich hab auch ein paar spannende Dinge für mein Team mitgenommen und würde mich freuen, wenn du Maj-Britt dir mal dieses Team Marketing & Communications vielleicht mal zukünftig anschaust. Sicherlich haben wir auch einige Prozesse, die wir noch besser anpacken und effizienter gestalten können. Also ganz lieben Dank. Euch auch lieben Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.